Leadership: aussi rentable que mal compris
De Socrate à l’entreprise moderne; un même fondement
Par Joanie Paradis-Beausoleil, pour Élan
Mars 2026
L’industrie mondiale du développement du leadership représente plus de 80 milliards de dollars par année et devrait plus que doubler d’ici 2032 (« Leadership Development Program Market Report Scope & Overview », 2025). Et pourtant, Gallup mesure l’engagement des employés dans le monde depuis 2009 et, malgré ces milliards investis chaque année en formations, certifications et retraites, seulement 21 % des employés se disent engagés en 2024. Le coût pour l’économie mondiale : 438 milliards de dollars en productivité perdue (« State of the Global Workplace 2025 », 2025).
Ce n’est pas un échec de volonté; c’est un échec de prémisse.
On réduit le leadership à des comportements : écouter, déléguer, mobiliser. Des modèles, des acronymes, des « 5 étapes pour devenir un meilleur leader ». Mais si la motivation derrière ces gestes n’est pas consciente, ce ne sont que des techniques. Et les techniques sans conscience restent en surface.
Une fresque peinte en 1509 l’illustre avec une justesse que la littérature managériale moderne peine à atteindre.
Un retour aux sources: L’école d’Athènes
En 1508, Raphaël, 28 ans, déjà reconnu comme un prodige, est appelé à Rome par le pape Jules II pour décorer la Chambre de la Signature au Vatican. Ce qu’il y peint entre 1509 et 1510 deviendra l’une des œuvres les plus célèbres de l’histoire de l’art : L’École d’Athènes (« L’École d’Athènes », 2026). La fresque met en scène 58 figures de la pensée antique : philosophes, astronomes, mathématiciens, historiens. Tous réunis dans un même espace, en pleine discussion, en pleine quête. Le thème : la recherche de vérité à travers la science et la philosophie.
Au centre, deux hommes marchent ensemble. Platon pointe le doigt vers le ciel, vers le monde des idées, de l’abstrait, du contemplatif. Aristote tend la paume vers le sol, vers le monde physique, l’empirique, le concret. Deux visions opposées; deux leaders aux antipodes. Et pourtant, ils avancent dans la même direction.
Ce paradoxe est peut-être la plus belle leçon jamais peinte sur l’art de guider : les contraires ne sont pas des obstacles, mais des forces complémentaires. Guider ne se situe pas dans un pôle ou dans l’autre, mais dans la capacité de les réconcilier.
Connais-toi toi-même: le fondement oublié
Sur le côté gauche de la fresque, vêtu d’une longue toge verte, se tient Socrate. Sa maxime « Connais-toi toi-même » est une phrase des plus citée, mais également probablement la moins appliquée de l’histoire du leadership.
Socrate ne prétendait pas détenir la vérité; il se présentait plutôt comme celui qui ne sait rien (« Socrate, philosophe », 2012). Sa méthode, la maïeutique, qui est l’art d’accoucher les âmes, consistait à poser les bonnes questions pour amener les autres à découvrir leurs propres réponses (« Socrate », s.d.) . Il ne donnait pas de réponses; il guidait; il questionnait; il déstabilisait… avec bienveillance.
N’est-ce pas là, fondamentalement, ce qu’un vrai leader devrait faire?
La philosophie de Socrate repose sur une prémisse radicale : rien ne peut être véritablement connu si l’on ne se connaît pas d’abord soi-même. Nos perceptions sont imparfaites, nos raisonnements conditionnés, nos certitudes souvent des voiles qui nous empêchent de voir la réalité telle qu’elle est. Dès lors, la question existentielle qui se pose à tout dirigeant n’est pas « Quel type de leader suis-je? » mais bien : « Qui suis-je, réellement? »
En effet, le principal instrument de travail du leader est lui-même, soit son filtre, ses biais, ses réflexes, ses peurs. Et pourtant, c’est précisément là que l’industrie du leadership ne regarde pas.
Le problème de la prémisse moderne
L’industrie contemporaine du leadership enseigne aux gens à devenir des leaders. Des théories, des méthodes, des compétences. On apprend à communiquer, à déléguer, à mobiliser. Mais la question fondamentale reste souvent intouchée : pourquoi communique-t-on comme on le fait? Quel besoin de contrôle sabote notre capacité à déléguer? Quelle posture adopte-t-on, inconsciemment, quand on tente de mobiliser?
Manfred Kets de Vries, psychanalyste d’entreprise, propose une lecture plus exigeante. Le leadership n’est ni un titre, ni un ensemble de compétences : c’est l’interface entre la personnalité profonde d’un individu, ses besoins motivationnels et son environnement (Kets de Vries, 2006). Autrement dit : qui vous êtes influence comment vous dirigez, bien plus que ce qu’on vous a enseigné
Ryan Gottfredson, chercheur et consultant, a démontré que l’efficacité d’un dirigeant ne dépend pas de ce qu’il fait, mais de sa mentalité, soit ses filtres cognitifs, ses réflexes décisionnels, ses peurs inconscientes (Gottfredson, 2020). Ce ne sont pas des compétences; ce sont des structures mentales. Et aucune formation de deux jours ne les transforme.
Barbara Kellerman, experte en leadership, s’est elle-même distancée de cette industrie après des décennies dans le domaine. Sa conclusion : on forme des gens sans jamais leur apprendre à se connaître (Kellerman, 2012).
Et le chiffre qui résume tout : 95 % des gens pensent être conscients d’eux-mêmes, mais seulement 10 à 15 % le sont réellement (Eurich, 2018).
On ne peut pas guider les autres si on ne se connaît pas soi-même.
Là où tout commence
Le développement d’un dirigeant ne commence pas par l’acquisition de nouvelles compétences. Il commence par une question inconfortable : qu’est-ce que je ne vois pas sur moi-même? Cette question, la plupart des programmes l’évitent, parce qu’on préfère enseigner des outils, des méthodes, des cadres. C’est plus rapide, plus mesurable, plus confortable. Mais les outils sans lucidité produisent des gestes mécaniques, pas des transformations.
C’est un processus exigeant, et c’est précisément pour cette raison qu’il est si souvent évité. Il est plus confortable de suivre une formation que de se remettre en question; plus rassurant de cocher une certification que de confronter ses propres angles morts. Pourtant, c’est là que tout commence. Quand un dirigeant gagne en clarté sur lui-même, les effets ne restent pas confinés à sa personne, parce que sa posture change, ses décisions changent, et progressivement, l’organisation se met aussi en mouvement.
Être plutôt que devenir
La fresque de Raphaël illustre magnifiquement cette tension entre être et devenir. Les philosophes qui y sont peints ne sont pas en train de « devenir » des leaders; ils sont en train d’être; d’être en réflexion, en dialogue, en quête. Leur leadership émane de leur nature, de leurs expériences, de leur conscience; pas d’un cadre imposé de l’extérieur.
On peut ainsi se demander si le potentiel de leadership n’est pas en chacun de nous, mais que pour le développer, il ne faut pas chercher à « devenir » un leader, mais plutôt chercher à « être » profondément soi. D’autant plus que chercher à devenir empêche d’être, mais qu’être permet forcément de devenir.
On dirige comme on est.
Un leader conscient de lui-même, aligné et intègre n’a pas besoin de techniques pour influencer. Son intention est noble, et il guide, influence et devient naturellement un modèle pour le collectif. L’influence n’est pas une compétence à acquérir; c’est une conséquence de l’alignement.
Et c’est là que la dimension collective prend tout son sens, parce qu’on ne guide pas dans le vide. Le leadership est, par définition, relationnel; il naît dans l’interaction avec les autres, dans la capacité à créer un mouvement qui dépasse sa propre personne.
L’action: là où la philosophie doit s’achever
Mais la fresque a aussi ses limites; et elles sont instructives. Les philosophes qui y sont peints réfléchissent, échangent, contemplent. Ils ne sont pas dans l’action. Or, le leadership produit mouvement et changement. La réflexion sans action reste improductive; et l’action sans réflexion reste aveugle.
Comme l’écrit Bertrand Vergely : « La philosophie doit s’achever là où l’action commence » (Vergely, 2007). C’est exactement la tension que doit habiter tout dirigeant : le recul nécessaire pour comprendre, suivi de l’engagement nécessaire pour agir.
Ce que la fresque ne montre pas
Il y a un autre angle mort difficile à ignorer avec un regard moderne : les femmes y sont dramatiquement sous-représentées. Une seule y figure, soit Hypatie d’Alexandrie, philosophe et astronome, aujourd’hui figure du féminisme (« Hypatie », 2026). Cette absence reflète une réalité historique, mais elle nous rappelle que le leadership a longtemps été défini à travers un prisme étroit. Le meilleur leader n’est pas celui qui correspond à un archétype; c’est celui qui se connaît suffisamment pour mobiliser l’ensemble de ce qu’il est : rationnel et intuitif, analytique et sensible, stratégique et humain.
Un mot qui a fini par tout désigner… et donc plus rien
Le mot « leadership » s’est certes peu à peu effrité dans une industrie titanesque, souvent de surface. Il désigne aujourd’hui tout et son contraire : une posture, une compétence, un titre, une formation, un programme, une certification, un livre, un podcast.
À force de tout nommer, il ne nomme plus rien.
On traite des symptômes. On forme des gens à mieux communiquer sans explorer pourquoi ils communiquent comme ils le font. On enseigne la délégation sans adresser le besoin de contrôle qui la sabote. On parle de mobilisation sans regarder la posture de la personne qui tente de mobiliser.
On enseigne aux gens à « devenir », mais on devrait plutôt les accompagner à « Être ».
Les philosophes grecs nous l’enseignaient déjà, il y a 2 500 ans; Raphaël l’a peint, il y a 500 ans. Et c’est toujours aussi vrai aujourd’hui.
Chez Élan, on parle différemment
On ne parle pas de leadership; on parle de conscience de soi, de mentalité, de posture. On parle de ce qui se joue en dessous des comportements. On parle de diagnostic; pas de formation. D’introspection; pas de recettes. De compréhension systémique; pas de solutions toutes faites. D’alignement; pas de performance à tout prix.
« Connais-toi toi-même ». Tout le reste en découle.
Bibliographie:
- Eurich, T. (2018). “What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It)”. Harvard Business Review.
- Gottfredson, R. (2020). “Mental Gagnant”.
- Kellerman, B. (2012). “The End of Leadership”.
- Kets de Vries, M. (2006). “The Leader on the Couch”
- Vergely, B. (2007). « La révolution de l’action ». Cairn.
- « Hypatie ». (2026). Wikipédia.
- «Leadership Development Program Market Report Scope & Overview». (2025). SNS Insider
- « L’École d’Athènes ». (2026). Wikipédia
- « Socrate ». (s.d.). Larousse.
- « Socrate, philosophe ». (2012). La-Philo.
- «State of the Global Workplace 2025». (2025). Gallup.
