Entre l’inaction et la précipitation

Quand le statu quo coût cher et que l’action désalignée coûte encore plus

Par Joanie Paradis-Beausoleil, pour Élan

Mars 2026

Le double piège

Les organisations qui veulent performer font face à deux pièges opposés, aussi destructeurs l’un que l’autre.

Le premier, c’est l’inaction. Les travaux de Kahneman et Tversky ont montré que les conséquences négatives sont davantage regrettées lorsqu’elles résultent d’une action plutôt que d’une inaction. On préfère donc instinctivement maintenir le statu quo, même quand il coûte, parce que le risque d’agir semble plus menaçant que celui de rester immobile (Kahneman, Tversky, 1982).

Le second, c’est l’action précipitée. Lorsque la pression devient trop forte, on agit vite, sans recul, en espérant que le mouvement suffira à régler le problème.

Les deux ont un point commun : ils érodent la performance.; l’un silencieusement, l’autre bruyamment.

Ce que le statu quo laisse s’emmêler

Le coût de l’inaction est rarement spectaculaire; il est plutôt silencieux. C’est le poste clé qu’on ne comble pas parce qu’on s’est habitué à compenser; la conversation difficile qu’on repousse depuis des mois; le processus qu’on maintient parce que « ça a toujours fonctionné comme ça »; l’engagement qui s’effrite sans que personne ne sonne l’alarme; l’écart entre ce qu’on pense projeter et ce que l’équipe vit réellement.

Chacun de ces éléments, pris isolément, semble gérable. Mais dans un système, tout est interconnecté. Un fil tendu quelque part crée de la tension ailleurs. Et avec le temps, l’accumulation silencieuse devient le bruit de fond de l’organisation, celui qu’on finit par ne plus entendre.

L’action précipitée n’est pas mieux

Restructurer sans comprendre ce qui dysfonctionne; embaucher sans avoir clarifié le vrai besoin; multiplier les réunions sans jamais prendre de décision; revoir sa stratégie sans consulter ceux qui la portent au quotidien; lancer des initiatives de bien-être sans adresser ce qui mine le bien-être.

C’est ajouter des fils au système sans se demander pourquoi les gens peinent déjà à marcher entre ceux qui existent. Le mouvement donne l’impression d’avancer, mais sans compréhension, on ne fait souvent que déplacer le problème.

La performance: une définition à revisiter

Au cœur de ces deux pièges se trouve une incompréhension fondamentale de ce que « performer » veut dire.

La performance organisationnelle se définit comme la « capacité d’une organisation à mettre en œuvre les stratégies appropriées en fonction des objectifs qu’elle poursuit » (Office québécois de la langue française).

Le mot clé ici, c’est capacité.

Et cette capacité repose sur des humains, soit leur énergie, leur engagement, leur clarté, leur alignement; bref, leur bien-être.

Un humain épuisé, désengagé ou en mode survie ne performe pas. Il compense. Il tient. Jusqu’à ce qu’il ne tienne plus…

Oui, la performance sans bien-être est possible. Mais c’est une performance qui s’emprunte : sur l’énergie des gens, sur leur santé, sur leur engagement. Et tout emprunt finit par se payer.

La performance durable exige que le bien-être soit intégré dans les décisions, dans la culture et dans la façon même de concevoir ce que « performer » veut dire. Ce ne sont pas deux objectifs distincts; ce sont deux dimensions indissociables d’un même système.

Et c’est exactement ce que le statu quo ignore et ce que l’action précipitée piétine.

L’action alignée: comprendre avant d’agir

Entre les deux pièges, il y a un espace. Celui de l’action alignée, celle qui part d’une compréhension claire de ce qui se passe réellement, avant de décider où aller.

C’est là qu’intervient la recherche-action, conceptualisée par Kurt Lewin : une démarche participative qui allie réflexion et action dans un cycle continu, en mobilisant ceux et celles qui vivent le système au quotidien. Non pas pour imposer des solutions, mais pour les co-construire, ancrées dans la réalité.

Comprendre avant d’agir n’est pas un ralentissement; c’est une condition pour que l’action porte ses fruits. Et pour que ceux et celles qui la portent aient la capacité de la soutenir dans la durée.

Chez Élan, on commence par comprendre

Notre diagnostic organisationnel s’inspire de cette démarche. Pour démêler ce que l’inaction a laissé s’emmêler, et pour éviter que l’action ne devienne précipitation.

Parce que la performance durable ne naît ni du statu quo, ni de la réaction, elle naît de la compréhension. De soi, de son organisation, et de ce qui relie les deux.

Références:

• Kahneman, D. et Tversky, A. (1982). « The Psychology of Preferences ». Scientific American, 246(1), 160-173.
• « Performance organisationnelle ». (s.d.). Office québécois de la langue française, Grand dictionnaire terminologique.
• Tourrilhes, C. (2015). « Recherche-action ». Dans S. Rullac et L. Ott, Dictionnaire pratique du travail social (2e éd., p. 405-409)